Paolo Petrocelli è l’unico italiano ad essere entrato nella classifica degli Young Global Leaders del 2023, le cento personalità sotto i 40 anni che – stando al World Economic Forum di Davos, artefice della classifica – incarnano il meglio della leadership 4.0. In passato il tricolore ha brillato grazie a Erica Alessandri, nel 2015 venne scelto Roberto Bolle e andando più indietro col tempo troviamo anche chi però ha smentito le attese, per dire che non basta raggiungere la vetta, il punto sta nel viverla a lungo e al meglio.
Petrocelli è fresco di nomina come sovrintendente della Dubai Opera House
Petrocelli è fresco di nomina come sovrintendente della Dubai Opera House, guida dunque un teatro che produce musica senza barriere di genere, dall’opera lirica al musical, dai concerti di classica al pop e rock. Di Roma, 38 anni, è stato direttore dell’Accademia Stauffer di Cremona, icona del violino, e assistente di Carlo Fuortes (ex ad Rai) all’Opera di Roma. Attività che si saldano con un diploma di violino, un dottorato di ricerca in economia della cultura allo IULM, un executive MBA in Bocconi, una laurea in lettere e musicologia alla Sapienza di Roma, una laurea in musicologia a Londra, più lavori di ricerca alla Yale University e al MIT Media Lab. Il portfolio studi, diciamolo a chiare lettere, stride con quello mediamente povero di studi musicali dei colleghi boomer. Forse l’indizio di un cambio dei tempi? La strada è ancora in salita, ma il decreto appena sfornato, che vieta di sovrintendere una fondazione lirica dopo i 70 anni, rende l’erta un po’ più dolce in tema di cambio generazionale.
Perché è così arretrato il management culturale in Italia?
In Italia non mancano dirigenti culturali di vaglia, di casa nostra e stranieri: punte dell’iceberg di una situazione di arretratezza del management culturale. Possibile che accada questo nel Paese dal patrimonio artistico e culturale senza pari? “E’ una grande anomalia. Purtroppo c’è uno scollamento tra la dimensione accademica e professionale. Vengono formate migliaia di giovani specializzati nel management della cultura che poi si perdono perché ammesso che riescano ad accedere a istituzioni culturali non vi trovano spazi di crescita e mobilità, spesso si chiude la propria carriera professionale con lo stesso ruolo assunto in partenza”, spiega Petrocelli che mette il dito nella piaga del settore lirico, alla ribalta negli ultimi mesi per via dei burrascosi cambi di vertice del Maggio di Firenze e del San Carlo di Napoli.
“Quando bisogna scegliere chi posizionare in una fondazione lirica entra in campo la politica, e così la sovrapposizione di interessi rende più difficile mettere al centro le idee e il merito. Il tema non dovrebbe essere il nome del sovrintendente, ma il progetto culturale che porta con sé. Così come i top manager funzionano in alcune aziende mentre in altre no, anche i manager culturali dovrebbero farsi avanti solo se convinti di poter sviluppare un progetto con quella città e comunità”.
A Dubai la politica non c’entra. O meglio, su tutto vede e provvede lo sceicco e chi per lui, le linee guida economiche, sociali, culturali vengono dettate dall’alto e guai a chi sgarra. E’ attenendosi a queste linee che si muove la società Emaar, proprietaria dell’Opera House oltre che del Burj Khalifa, del Dubai Wall e Marina (per citare le punte dell costellazione Emaar). “E’ una realtà aziendale dunque esige che anche le società culturali che promuove al suo interno raggiungano determinati risultati. Le dinamiche dell’amico dell’amico vengano scalzate da un modello che mette al centro la capacità e il merito“. In Italia, prosegue Petrocelli, bisognerebbe fare un “lavoro intergenerazionale annullando la resistenza della classe dirigente senior nel promuovere un rinnovamento. Quando dirigi un grande ente, che sia un museo o un teatro, hai bisogno di esperienza, ma allo stesso tempo devi saper captare le esigenze della realtà circostante: e chi meglio di un giovane può farlo? Perché abbiamo un Primo Ministro di 45 anni mentre l’età si alza in modo esponenziale quando si tratta di guidare un teatro?”
Domanda. Salisburgo ha cucito attorno a Mozart un festival internazionale di grande smalto, nessuno dei nostri festival dedicati ai grandi musicisti – siamo la erra della musica – è riuscito in questa impresa: perché? Partiamo dal Festival Donizetti nella Bergamo quest’anno Capitale della Cultura: la manifestazione non è in linea con gli standard dinamici di un’area dalla brillante imprenditoria. “Non è solo una quesitone di management culturale, ma di sistema, di una rete che viene a crearsi fra professionisti e politici e che si consolida con gli anni. Solo così si può pensare a una proiezione internazionale”, ancora Petrocelli.
Più di altri settori culturali, il mondo della lirica orbita attorno a un nucleo di appassionati che vive l’opera con grande sentimento, come fosse una seconda pelle e con quanto ne consegue: fanatismo in testa. Un nucleo che va ascoltato ma non va posto al centro dell’attenzione e programmazione. “E’ un mondo autoreferenziale che tra l’altro sta scomparendo. Le istituzioni devono saper parlare all’intera comunità. Bisogna prepararsi al futuro. Cosa succederà da qui ai prossimi vent’anni? Il pubblico del prossimo decennio sarà diverso da quello di oggi, se non cominciamo a lavorare con questa prospettiva di cambio aumenteranno le criticità. Bisogna programmare in modo creativo e coraggioso, bisogna andare oltre la logica di quale regista chiamare”. La mente va a iniziative che mettono al centro l’ultima generazione ovvero il pubblico di domani, il caso di INDA (Istituto Nazionale del Dramma Antico) attiva al Teatro Greco di Siracusa che da tre decenni investe sui giovani con progetti ad hoc per loro, i ragazzi presentano riletture dei testi classici, greci e latini nel corso di un evento che fa della partecipazione e dello stare insieme uno dei suoi punti di forza. L’esito è quello di spettacoli da tutto esaurito, con un pubblico giovane e di qualità. Perché il pubblico non è solo quesitone di numeri e di biglietti staccati, ma di qualità della platea.
